A Disney Company, desde sua fundação em 1923, cresceu e evoluiu a ser uma das marcas mais poderosas do mundo. A empresa consegue de maneira brilhante capitalizar não só o conteúdo em si mas toda a experiência em torno dele, ou seja, desenvolve seus produtos em torno da emoção das pessoas. A singularidade dos seus produtos de entretenimento, mídia de massa e indústria de parques de diversão é um marco cultural na humanidade, em que gerações ouvem e contam as mesmas histórias, da mesma forma que se deixam cativar por novas narrativas lançadas. Isso se reflete na capacidade da empresa de manter um diferencial competitivo no seu mercado alvo, mas também executar a estratégia de desenvolver novos produtos e serviços que se encaixam com tendências mundiais. Como a tese do Newton Fund é focada exclusivamente em ativos de base tecnológica, é exatamente em razão do posicionamento em streaming através do Disney+ que a empresa do Mickey Mouse se mostrou apta à análise - e investimento, como consequência do TFMP. Expliquemos.
The Walt Disney Company é uma verdadeira super-heroína do capitalismo de entretenimento cuja habilidade de inovar, manter competitividade no mercado-alvo e se posicionar em um número cada vez maior de consumidores é incontestável. O crescimento do conteúdo por streaming estabeleceu mais um cenário de disputa entre incumbentes e insurgentes. A empresa já tinha a célula de streaming em seu planejamento estratégico desde muito antes do que se pensa, atuando em testes de plataforma e parcerias de conteúdo para organização e crescimento de catálogo de entrada do seu SVoD no mercado. Em 2009 participou de uma joint venture com grandes grupos (NBC Universal e News Corporation) para uma parceria na plataforma Hulu, uma das pioneiras de streaming nos Estados Unidos. O contexto de pandemia fez com que a empresa acelerasse o reposicionamento de seu negócio, visto o impacto enorme da COVID em linhas tradicionais de negócio no setor de parques e resorts (representavam em torno de 40% da receita). A Disney tem algo que Netflix, Amazon, Comcast e tantos outros ainda vão lutar muito para sonhar em conquistar. A Disney tem ícones da vida humana no core da sua concepção de produto.
Esse fator cultural vai além de seu streaming, ou de seus parques, e permeia sua estratégia de aquisições de estúdios e catálogos audiovisuais muito bem sucedida. A empresa do Mickey Mouse é um oligopólio de grandes marcas: Pixar, Marvel, LucasFilm, estúdio detentor do Star Wars e todos os ativos de entretenimento do 20th Century Fox. O conceito de unir essas marcas junto ao catálogo próprio da Disney, nas próprias palavras de Bob Iger o CEO por trás de toda essa estratégia do grupo - foi validado. Em pouco mais de três meses de atividade, a Disney + alcançou 26.5 milhões de assinaturas. O mesmo número levou 5 anos para ser atingido pela Netflix. Por um lado, a liderança segue o maior triunfo do pioneirismo da Netflix. Por outro, todo o processo de aculturamento do usuário em novos hábitos de consumo de conteúdo também fica disponível para os concorrentes. Se os mesmos têm habilidades extraordinárias de executar estratégias de longo prazo, como a Disney, essa liderança fica ameaçada. Esse é o atual cenário. O pacote completo da Disney + tem 78% de retenção, atrás de 74% do seu maior rival, a Netflix. O curioso é que o pacote mensal da Disney + também apresenta a mesma taxa que o Netflix. Essa tática de oferecer pacotes mais curtos e simultaneamente lançar conteúdos exclusivos na plataforma, com destaque para a nova versão do clássico Mulan e o musical Hamilton, grande sucesso da Broadway, vem apresentando ótimos resultados de retenção e elevando o jogo para a concorrência.
Na última demonstração de resultados, os números foram, como previsto, prova de uma operação que enfrenta um momento de inflexão único dentre as empresas que acompanhamos no Newton. A operação de Direct to Consumer (DTC) tem apresentado resultados de crescimento estupendos, acelerada por três ramp-ups, um deles com maior holofote do mercado, outros dois ainda pouco observado pelos analistas:
- Crescimento do volume de assinantes do Disney+, que em 14 meses alcançou praticamente 95 Milhões de assinaturas ativas. Aqui fica claro como a Netflix teve que capinar para abrir uma estrada de SVOD que agora facilita o crescimento de outros players. E é claro, não podemos subdimensionar a força do conteúdo Disney (Propriedades Intelectuais únicas) e sucesso da estratégia de Bundle com outras mídias do grupo e com parceiros, em especial no Programa Hotstar, de crescimento forte em Índia e Indonésia. Essa estratégia tem sido vencedora, mas implica na queda natural de tíquete médio e altos investimentos (típica curva-J).
- Domínio da Hulu, extremamente complementar a Disney+ em público-alvo e inovadora em formatos dentro do streaming, em especial no conteúdo ao-vivo. A operação Hulu tem naturalmente posicionamento mais nichado, mas com tíquete médio muito expressivo no conteúdo ao vivo. Enquanto Disney+ opera com tíquete de U$4.03 (queda de 28% em relação ao YoY, de U$4.56), Hulu tem no conteúdo básico praticamente 3x esse tíquete (U$13.51) e, no ao vivo, 18x o tíquete de Disney+ (U$75.11). Atualmente Hulu ainda traz o dobro de MRR de Disney+, porém com distância diminuindo conforme volume de assinantes.
- Expansão de programas de SVOD específicos, seja por território, seja por perfil de conteúdo. ESPN+, por exemplo, teve 83% de crescimento de assinantes no YoY, com incremento de tíquete médio. Trata-se de uma estratégia de diversificação de receita em SVOD que, até então, não apresenta concorrentes de peso no mercado.
Em números gerais, os resultados Disney ainda são extremamente impactados pela queda vertiginosa da operação de Parques (53% de queda de faturamento). O faturamento em si pode ser relevantemente recomposto pelo SVOD/DTC, mas a lucratividade da operação como um todo se perdeu, visto que streaming ainda é um grande J para a companhia, mesmo já mostrando que os volumes de prejuízo programado já tiveram seu pico em 2019. A Disney fechou o 1Q fiscal de 2021 (Set-Dez 2020) com U$16.2 Bi em Receita, 22% abaixo no YoY. A operação praticamente não atestou lucro na comparação com o ano anterior (U$29M vs U$2.1 Bi) e consumiu U$685M em cash flow, contra a geração de U$292M no YoY. A operação de DTC gerou U$3.5Bi de receitas, com prejuízo de U$466M (contra U$1,1Bi no YoY).
O braço DTC da Disney segue rampando agressivamente, numa estratégia muito sólida de crescimento. É preciso acompanhar a guerra de conteúdo entre SVODs de perto e entender se o catálogo Disney por si só manterá níveis baixos de Churn frente a uma estratégia de catálogo tão pulverizada e local como a operada pela Netflix. Em paralelo, a retomada gradativa de parques, operações de turismo e cinemas/teatro tende a recompor o tamanho da Disney em faturamento, trazendo a operação para outro patamar, bastante diferente daquele pré-pandemia, agora num grupo em que a unidade de DTC não é apenas adjacente, mas sim principal driver de escala de crescimento em sua estratégia.
F=ma
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